，因一张要求员工主动降薪的截图在知乎上引发热议。截图显示其创始人在群里发消息称：“企业决定，允许员工自愿申请每月降低待遇的10%。

　　而另外一家公司的举措却截然不同，Taptap（心动网络）因鼓励员工主动“背叛”企业而走红。该企业颁发了这样一条政策：员工若主动申请离职后，将会收到6个月的离职致意金。针对知乎热帖——如何看待TapTap的半年离职致意金，其CEO黄一孟回应：“推出这一政策目的不是裁员，核心诉求是为提升人才密度。想鼓励不合适的人主动离开，倒逼管理者提升管理能力留住最好的员工。”

　　多灾多难的2020，「忠诚」二字变得格外矛盾：企业有时希望员工和企业共克时艰，有时又不得不通过裁员熬过寒冬。但关于“忠诚度”的矛盾，并非只存在于魔幻的2020。尽管在管理领域，忠诚度似乎一直是无可厚非的指标（毕竟人员流动率太高会给企业带来成本损耗和发展限制），但我们认为：追究本源的话，忠诚度其实是个伪概念，它不仅不能为企业保驾护航，过于强调和追求“员工忠诚”，甚至可能摧毁一家企业。

　　当企业强调忠诚时，背后传递的信号实际是希望企业需要员工的时候，员工像家人一样不离不弃，不“背叛”企业，或是希望员工能够服从组织和上级的一切要求和提议，奋斗付出。

　　但从这些含义来看，恪守的忠诚实际上都无从谈起，更无意义，某种程度上反而会给员工带来一种行为误导，促使组织形成不健康的文化。

< /></><>　　在家庭中，忠诚是要求，是原则，是底线。倡导“家文化”的企业尤为重视员工忠诚度，但“家文化”是否值得倡导一直存在争议。测试</><>　　在“家文化”的现实场景中，经常翻车……要求员工对企业有忠诚度，而自己却对员工“不忠诚”——动员工作时，口号可以是“企业是我家，发展靠大家”，而在员工犯错时，说辞又变成“你以为企业是你家呀，想干嘛就干嘛啊？”</><>　　自><>　　反观来看，忠诚也不应该是员工对企业的承诺，因为员工和企业本是雇佣关系，而雇佣关系的本质，是某种形式的契约关系。这种契约关系有三种形态：利益共同体，事业共同体，命运共同体。关于这三种关系，有更直观的解释：</><>　　但无论是哪一种形态的关系，本质上都应是契约关系，如果企业把其引申或幻想成忠诚的体现，容易陷入“忠诚”陷阱，因为优秀的员工会留在企业，更多是因为在上述的三种契约关系下，能够获得某种形式的收益，而非是忠诚。</><>　　在忠诚文化倡导之下，企业传递的信号是：只要企业需要，员工应该跟随，不谋私。这某种程度上忽略了员工自我发展需求，也未考虑员工是否和企业发展阶段相匹配的问题，而这在现实的组织环境中，是很难或无法实现的。</><>　　一方面，员工则不可能完全舍弃自己的发展需求追随一家企业，靠“忠诚”的理念留下的员工是否是真的“忠诚”，需要打个问号？</><>　　><>　　另一方面，随着互联网经济时代的到来，自由职业者和企业灵活用工不断发酵。传统的雇佣关系下，一位员工只能服务于一家企业，意味着员工在一定时间段内，对企业保持“忠诚”，甚至终生服务于一家企业，但是在灵活用工和灵活就业时代，员工可能同时服务于几家。</><>　　自由职业者群体的壮大，打破了原来的标准雇佣关系，企业和人才相互雇佣，因此形成了更加高度紧密的合作伙伴关系。人才不隶属于任何组织，可以服务众多雇主，也拥有了更多的选择权，这意味员工不会对一家企业产生归属感，忠诚更无从谈起。测试</><>　　每年的敬业度调查都是><>　　注：员工脉搏调查是一项简短具体且操作高频的调查。它一般由><>　　但无论是敬业度调查、还是忠诚度调查，企业的初衷是为了解员工对企业的反馈和满意度，忠诚度/敬业度结果是员工对企业的打分，是为了更好地审视管理。如果企业把调查的结果，偷换概念，将其转化为衡量员工“是否会背叛企业”的标准，便本末倒置了。</><>　　希望通过员工的“背叛”倒逼企业的管理，而不是要求员工对企业忠诚，这也是><>< /></><>　　过度强调忠诚的组织环境中，员工的行为会有意识地服从和顺应，以展现对组织的忠诚和上级的忠诚，这或许会增强员工的执行力和组织效率。但仅仅依赖于执行力很难让企业获得长足的发展。</><>　　一方面，未来的工作更需要的是“艺术家”，而不单单是“忠诚”的员工。丹尼尔·平克在《驱动力》一书中将工作分为两类：重复性的推算型工作和涉及艺术、情感、思考的探索型工作。而随着技术和观念的变化，推算型工作可能逐渐外包或者自动化，探索性工作所占的比例则越来越多。探索型工作需要员工是“艺术家”、发挥创造力和主动投入。</><>　　“艺术家”更应该是一种主动的选择，而不是被“忠诚”绑架。如果企业依赖“忠诚”绑架员工，留下的多是没得选、委曲求全的员工，或是靠“忠诚”取胜而缺乏创造力的员工。</><>　　留下“艺术家”，也是><>　　另一方面，唯上主义的忠诚，不足以让企业能够应对外部环境。在形势快速变化以及复杂的环境中，组织的计划和战略都不是稳定不变的，在落地的过程中需要适时适势调整，这些都不是简单的“忠诚”可以达成的，而是需要让听见炮火的前线员工发挥。</><>　　面对环境的变化，上层领导不具备信息优势，需要员工提出不同建议，甚至推翻决策。但是在“忠诚”文化熏陶的下，企业却很难再培养出自主思考力强、有创造力的员工，“忠诚”者却习惯惟命是从，对待环境的变化，无所是从，进而会将企业推向危险的境地。</><>　　带着唯上主义的“忠诚”不仅会扼杀员工想法和主张，也会让管理者听不到不同声音，看不到组织中的问题。</><>　　这恰恰会对企业的发展产生威胁，因为“唯上”者一般都会尽量避免暴露问题，展现出一片大好的景象，让组织的问题处于盲区，管理者看不见，员工视而不见，组织表面上一切顺利，但实则处于旧有模式的惯性之中（变革的阻力之一），酝酿着危机，却无人启动变革。</><>　　正如奈飞前><>　　“绝对坦诚才能获得高效反馈”也是奈飞文化准则之一。这意味着不管是对基层员工还是高层管理者，都要公开讨论问题，公开提出批评，希望人们在企业里随时随地都可以做到坦诚沟通，指出问题。对于新员工而言，公开批评是奈飞文化中最难适应的一部分，但他们也会发现坦诚公开对团队的成功至关重要。</><>　　用忠诚来维持表面的和谐稳定，错失变革的每一次机遇，只会如同“温水煮青蛙”，将企业推向无法回头的一天。</><>　　“忠诚度”高的团队或企业，表面上看，人才团队是稳定的，但同时也会阻碍新鲜的血液进入，即使进来，也会很难融入，原有的“忠诚”小团队文化会无形地将不愿接受忠诚洗礼的优秀人才排之在外。某种程度上，高度忠诚小团队也成为了企业发展的天花板。</><>　　与“能用一天是一天”相比，“主动让员工离开”背后是则彼此不将就，为合适的人才打开更多窗口，而不是关上门。“主动让员工离开”也是奈飞文化准则，坚信只有超高的人才密度才能吸引更多人才加入。</><>　　><>　　如果一家企业，与员工的关系都是靠忠诚维系，那么真正谋求个体与企业双赢的人才则很难被吸引进来。最后，员工和管理者的关系甚至可能会演变为“乌合之众”关系。

　　从根本上看，测试将忠诚和敬业放在评价员工至高点的企业，也有偷懒的嫌疑。不愿在管理人才上耗费心思。人能用则用，而不是择优，寻求合适，反而刻意维持员工稳定，制造一切顺利的假象，回避招人、选人带来的成本和麻烦。在这种氛围中，优秀可能代表着“不稳定”，平庸则代表着“稳定”，“混着无罪”则可能会成为组织传递给员工的一种心理暗示——只要对企业忠诚，不犯原则性错误，能完成岗位上工作就可以，而不是谋求更好。

</><>　　尽管追求稳定和忠诚对企业伤害巨大，管理者或许也意识到其中的问题，但是在实际情形中，对管理者而言，主动请离“忠诚”度高但低价值的员工，依旧是最复杂的问题。</><>　　出于情感因素考虑，毕竟一起共事时间久，对企业没有功劳也有苦劳，最艰难的时候死心塌地，等等这些因素会让管理者于心不忍；也容易让管理者戴上“喜新厌旧”的帽子；或许是出于现实原因考虑，不用加薪，节省人力成本，同时工作安排方面，“加量不加价”。</><>　　总之，将“忠诚”视为评价员工的标准，管理者也会因此陷入“食之无味、弃之可惜”的矛盾情绪中，一方面舍不得淘汰，另一方面又看不上。如何冲破「忠诚」的魔咒？</><>　　模糊的人才标准，也是让企业和管理者容易把忠诚度或敬业度视为决定员工去留的重要因素。很多管理者或许不在意“标准”，或是习惯于自己的一套，因为标准可能会束缚灵活性、创造性和可能性。</><>　　但是，不可忽视的是，当组织内没有清晰的“人才标准”时，“忠诚度”通常会成为管理者心中下意识地人才标准和底线，往往就是“会哭的孩子有奶吃”、“态度好的员工惹人怜”，进而让人才跟不上组织的发展和需求。</><>　　为什么在评估员工的过程中，忠诚度会常被拿来说事，大多数管理者的思维中，面对朝夕相处的同事，都会萌生一种“没有功劳也有苦劳”的观念。但实际上，面对功劳和苦劳，管理者的对待方式和制度应该区分开，而不是让员工误以为劳苦＝功高。</><>　　功劳是员工对企业发展取得的价值，应该与激励机制、晋升原则、加薪比例等紧密挂钩。苦劳最典型的就是服务年限或是加班等，给到相应补贴和固定奖励。让员工清楚企业鼓励什么样的行为，不同行为得到的回报存在什么区别，进而减少复杂关系带来的组织内耗和自我情感的消耗。</><>　　这或许是管理者的心魔，也是最难迈开的一步，测试面对劳苦功不高，但高忠诚度的员工，往往是再看看，给一些机会。但换个角度来看，对一件事一个人的忽视，可能会带给团队和组织的更大范围的影响。</><>　　没有清晰的标准，仅仅以一句“忠诚度高”或“敬业度还可以”来回应，那么给组织传递的信号是什么？在员工眼里看来，或许就是“混着无罪”和“努力无望”。因此，对管理者而言，不能仅仅恪守忠诚带来的稳定的局面，而更需要站在组织全局的角度考虑一个人或一件事对组织带来的实质影响。</>